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anni. Anche per il settore retail, come per tanti altri, il passaggio al digitale ha pian piano rivoluzionato le attività e i processi. Non si tratta solo di un plus, una semplice funzionalità implementabile sui prodotti e i servizi esistenti, è piuttosto una vera e propria modalità gestionale innovativa, che le società stanno cominciando ad appli- care, in tutti i servizi, sia nei rapporti esterni con la clientela sia nell’organizzazione interna. Il digital banking combina i bene- fici del mondo reale con quello della rete, aumentando la customer experience e dan- do la possibilità al cliente di fruire di una serie di vantaggi: ad esempio prezzi più equi, grazie alla possibilità di comparare facilmente le offerte, transazioni sicure e in tempo reale, accesso alle informazioni su prodotti e servizi personalizzati (com- prese consulenze finanziarie ed opportu- nità di investimento). Proprio la personalizzazione della con- sulenza sarà un punto cruciale per la stra- tegia futura delle banche: «l’obiettivo, per gli istituti di credito, sarà quello di con- centrare il proprio personale su una con- sulenza più specialistica», dichiara Alberto Crugnola di Banca Migros. Anzi, su questo aspetto è in discussione un progetto di legge sui servizi finanziari (ora in consul- tazione) che chiederà agli istituti una mag- giore specializzazione dei consulenti alla clientela: «attualmente nel segmento retail i consulenti sono piuttosto dei generalisti che si occupano del cliente a 360 gradi», precisa Crugnola: «Qualora il testo pro- posto diventasse legge a tutti gli effetti, potremmo anche assistere alla riorganiz- zazione delle banche in segmenti per pro- dotti e non per patrimoni in gestione». Naturalmente, tutto ciò implicherà una struttura It e un back-end di supporto all’avanguardia, veloce e reattivo. Il digitale in ogni caso non è solo un mezzo per contrastare la concorrenza sfre- nata dei nuovi entranti (challenger bank), ma è anche una preziosa fonte di reddito da cui poter attingere, visti peraltro i passi da gigante che l’Ict sta compiendo in tutti gli ambiti di business. In definitiva, le banche dovranno dimo- strarsi sempre più aperte all’innovazione e alle relazioni con la clientela, nonché due elementi chiave che rafforzeranno questo atteggiam ento saranno, da una par- te, l’analisi accurata dei dati dei clienti, dall’altra la capacità di pensare in prospet- tiva, una grande lungimiranza insomma. Conoscere la redditività della clientela. Come il comparto assicurativo ha già capi- to da tempo, non tutti i clienti sono eguali e la tradizionale divisione fra retail e affluent aiuta solo fino a un certo punto. Alcuni clienti retail generano un utile 4 volte superiore rispetto ad altri. Occorre quindi un approccio segmentato e perso- nalizzato così come fondamentale sarà conoscere quanto più nel dettaglio pos- sibile i singoli livelli di redditività, l’estra- zione sociale, l’occupazione e altri dati etnografici relativi alla propria clientela di riferimento. La suddivisione in segmenti di mercato (oltre alla successiva gestione degli stessi) è un’attività che andrà sempre più curata, affinata, poiché farà la differenza, rivelan- dosi un valore aggiunto notevole per man- tenere una relazione duratura e fidata con i clienti. Corrado Frey voN 3 2 goA 31 onaguL a 5 iccaCa viR etr’Ad o esuM aidraugnava ’lled o mtil rI rtehcis RnaH ch .ongalu .dam .www 410 2rebmev toso arutulC terA nogauL 00 _ retail banking radar.qxp_Digital 02.09.14 13:55 Pagina 99