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registrato risultati migliori rispetto alle aziende di prodotti di consumo e all’an- damento delle economie globali in gene- rale», nota Luciano Monga, partner, responsabile di Deloitte a Lugano, «oltre alla crescita economica, i risultati del set- tore del lusso dipenderanno da altri fattori, quali i flussi turistici, la tutela della pro- prietà intellettuale, la propensione dei consumatori al risparmio e il cambiamento nelle dinamiche di distribuzione del reddito». Difficoltà in Cina. Alla base di questa crescita ci sono ovviamente i trend demo- grafici: le persone che hanno acquistato un bene di lusso sono triplicate in 20 anni arrivando a 330 milioni, 130 milioni dei quali nei Paesi emergenti (e 50 milioni in Cina). Ogni anno 10 milioni di persone comprano per la prima volta un prodotto di lusso. I mercati emergenti, che rappre- sentavano il 9% del mercato nel 2008, sono ora il 19% e diventeranno il 25% fra 10 anni. Ma il conto è errato per difetto, perché considera solo le vendite effettuate nei negozi di questi Paesi. Per varie ragioni i compratori dei Paesi emergenti preferi- scono acquistare in Paesi diversi dal loro (Europa, Usa, Dubai, Hong Kong e Sin- gapore). Si può quindi tranquillamente affermare che i compratori ‘emergenti’ rappresentano il principale cliente di beni di lusso. Per esempio un terzo degli orologi esportati dalla Svizzera va nella ‘grande Cina’, in totale il 43% in Asia. ‘Solo’ il 29% della produzione è esportata in Euro- pa. Secondo una analisi della società di gestione Swiss & Global, la clientela cinese rappresenta il 30% del mercato ma il 48% della sua crescita. Il Giappone invece, pur rappresentando il 12% del mercato, con- tribuisce solo per l’1% alla sua crescita. Preoccupa molto, quindi, il subitaneo cambio di atteggiamento registrato negli ultimi mesi da parte della clientela che sembrava ciecamente affezionata al brand: quella degli acquirenti cinesi di negozi della Cina continentale. In questi negozi l’afflusso di nuovi clienti ha appena com- pensato la disillusione dei clienti più tra- dizionali. Se fino al 2012 a una Maison bastava aprire un negozio a Shanghai o Pechino per veder crescere dell’1% il pro- prio fatturato, e in misura ancora maggiore gli utili, oggi molti investimenti fatti in flagship store faticano a giustificarsi in ter- mini commerciali. Alternative al monomarca. Le modalità di acquisto vincenti sono l’acquisto nel corso di viaggi internazionali, gli outlet del lusso e l’acquisto online. Il retail tra- dizionale dedicato alla clientela locale inve- ce rimane fermo con un netto calo nelle nuove aperture e diverse riduzioni nei budget o nelle reti. Quasi tutte le grandi Maison hanno costruito negli scorsi anni reti di negozi monomarca, quasi sempre a gestione diret- ta. Nell’elenco elaborato da Deloitte, nel 2012, su 75 grandi Maison, 62 avevano (in media) reti proprie di 495 punti vendita. Il negozio monomarca, soprattutto nella versione flagship store, consente di pro- porre al cliente un’evento di acquisto par- ticolare, immergendolo in una esperienza multisensoriale, nella quale ogni aspetto è curato in modo da veicolare e articolare i valori della marca, nonché di presentare ogni possibile brand extension. Tutto que- sto continua ad avere un valore, e c’è chi, come Prada, continua a convertire i propri corner nei department store in negozi direttamente gestiti, o come Swatch, che sta estendendo la rete di punti vendita a gestione diretta. Il negozio monomarca è la formula retail destinata a crescere meno soprattutto al di fuori degli Usa. I brand sono costretti a fare i conti in modo costruttivo con gli outlet di lusso. Veri ‘villaggi degli acquisti’ più simili agli outlet costruiti da McArthur Glen a Serravalle Scrivia o a Noventa di Piave, o, se si vuole, a Las Vegas se non al FoxTown di Men- drisio. Queste ‘destinazioni’ attirano una clientela alla ricerca non solo e non tanto del capo di qualità a prezzo scontato, ma di una esperienza di acquisto più rilassante, piacevole e sicura rispetto allo shopping nelle vie congestionate e inquinate di Pechino o Shanghai, oppure percepite come poco sicure, come a Roma e Milano. Value Retail, che opera l’outlet di lusso a Bicester fuori Londra, ha aperto in mag- gio una ‘città degli acquisti’ a Suzhou, a due ore d’auto da Shanghai. Il look è quello di una elegante cittadina europea: potrebbe essere Forte dei Marmi o Evian. Oltre 100 negozi, molti dei quali gestiti direttamente dalle Maison, propongono merci delle collezioni precedenti con uno sconto del 30%, ma con una attenzione alla presen- tazione dei capi, al servizio e al look del punto vendita non diversa da quella riser- vata ai clienti dei flagship store. Sempre più spesso le Case costruiscono collezioni apposta per gli outlet. Sui mer- cati maturi si investe sul rinnovo dei punti vendita esistenti e si ricorre sempre più spesso a format flessibili come i punti ven- dita stagionali o ai temporary shop. Ci si concentra invece sulla ‘animazione’ e diversificazione interna del punto vendita con la proposta di edizioni limitate, la per- sonalizzazione estrema del prodotto e ser- vizi riservati (personal shopper e orari di apertura speciali) alla fascia più alta della clientela. «I comportamenti di consumo divengono sempre più volatili», sottolinea Alessandro Regogliosi, senior manager di Deloitte e specialista del settore Fashion & Luxury, «la fidelizzazione tende a dimi- nuire a favore di una crescente attenzione verso i prodotti di tendenza. Questo ha un impatto anche sulla produzione - penso ad esempio all’accelerazione dello sviluppo del prodotto e delle collezioni, con la con- seguente riduzione del lead time - e quindi sulla logistica», afferma Regogliosi, che ha recentemente organizzato un seminario di Deloitte sulla supply chain. TM Settembre 2014 · 29 00 _ cover _ 1.qxp_Digital 02.09.14 15:33 Pagina 29